围绕顾客价值进行管理创新

管理创新是企业发展的主要驱动力之一，许多企业利用管理创新取得了竞争优势。但是人们对于管理创新的目标尚缺乏正确的认识。管理创新总是好事，但并非所有的管理创新都具有战略上的益处。不经仔细选择考虑的创新可能对企业的竞争地位无关紧要，更不足以形成竞争优势。因此，应从对企业竞争地位或企业战略影响最大的方面进行管理创新，通过设定管理创新的目标，有计划地开展企业管理创新活动。

　　一、管理创新的关键是选择比竞争者创造更多的顾客价值为优先目标

　　管理创新应该是顾客导向和竞争者导向。顾客导向意味着总是把顾客放在第一位，竞争导向意味着企业必须完全了解竞争者的产品、能力，及其为顾客开发有卓越价值的策略，从而比竞争者创造更多的顾客价值。

　　1．只有创造顾客价值，管理创新才有存在的必要。顾客价值，简单他说，就是顾客对一种产品相对其价格来说是否值得的感觉。当顾客寻购价值时，他们是要看他们得到了多少本质上的东西（如质量、价格、灵活性等因素）。企业只有适应、满足顾客对价值的需求，才能生存和获利。企业必须仔细地选择他有能力满足和服务并能从中赢利的那些顾客，一旦选定了目标顾客，企业就必须对其经营活动进行调整和创新，提供给目标顾客其所期望的产品和服务，并力求提高效率。而顾客价值是不断变化的，顾客价值的变化就要求企业必须根据不断变化的顾客价值不断进行管理创新。如1988年前后，中国市场的顾客能买到电冰箱就已经很满意了，对质量、服务等并不太在意，但其后顾客价值发生了迅速变化，质量、眼务等逐渐成为顾客价值的重要组成部分。

　　价值链和核心能力是理解顾客价值的重要工具。价值链是一系列相互关联的具有顾客价值的活动。顾客价值取决于企业价值链对买方价值链的作用，因此，企业可以从价值链的下端研究顾客价值。波特指出：“每一种价值活动都使用外购投入、人力资源（劳动力和管理）和某种形式的技术来发挥其功效”。管理活动包含于企业的每一种价值活动之中。管理创新可以影响任何一种价值活动的效率，从而影响顾客价值。而从核心能力出发，我们可以认识企业内部哪些能力提供了“用户看重的价值”，从而识别企业相对竞争对手优势的源泉。

　　2．只有比竞争者创造更多的顾客价值，管理创新才能创造竞争优势。市场竟争的动力使得企业难以保持市场优势。一旦某项优势（如出色的产品设计、广泛的销售渠道、与顾客较为密切的关系、较低的价格等）为一家企业所拥有，竞争对手马上就会进行跳跃式的追赶，不仅要赶上，而且还要超过。竟争的对抗及由此产生的压力永远不会停止。因此企业必须立足于管理创新，在竞争对手已经提供的顾客价值上，要力求比竞争对手提供的更多。但如果同行业的公司只把目标放到对方身上，不断改造流程，模仿彼此的最佳做法，竞争者就会变成同一个模样，这时是不会有赢家的。因此，企业更需要通过对顾客的观察、接触、倾听，深刻地了解顾客需求，力求通过管理创新并结合其它创新，向顾客提供全新价值，从而改变竞争规则。

　　二、以顾客价值为中心，以战略环节为重点，以竞争者水平为基准，变自发无序的管理创新为目标导向型管理创新

　　企业的管理创新通常倾向于一种自发的、任意的过程，多数企业为了创新而创新，对于创新的结果不加考虑。我们认为，管理创新是企业竞争活动中的重要组成部分，必须着眼于顾客价值和竞争对手的水平。企业应当选择那些对顾客价值影响最大方面或企业相对竞争对手软弱的方面进行管理创新，从而达到“计划中的偶然性结果”。

　　1．从顾客价值或竞争者的水准中选取管理创新目标。企业应当根据顾客价值选取管理创新的目标。企业可以通过市场信息，尽最大可能地了解顾客的需要、需求、偏好和购买方式，并从中选取一项或几项顾客价值，将本企业所提供的水平与竞争者相比较，发现自己的弱点，或是竞争对手尚未充分开发的顾客价值，并以此作为管理创新的目标。例如邯钢生产的28种钢材中有26种亏损。而这时顾客最为看重的价值便是价格。因此邯钢的管理创新的目标就是尽力降低成本。

　　2．管理创新的目标应以企业战略环节为重点。企业应当选择对企业基本战略贡献最大的环节进行管理创新，并考虑其成功率。根据波特的研究，企业的基本战略有三种，即成本领先、标新立异、目标集聚。根据企业基本战略的不同，管理创新的焦点也应该有相应的变化。例如，成本领先者的管理创新活动，应着眼于与竞争对手保持均势；而奉行标新立异战略的企业应力求通过管理创新增加歧异性，对成本管理的创新活动则是力求与领先看持平或保持相对较小的差距。如青岛海信公司奉行技术和品牌领先的标新立异战略，因此管理创新的重点是围绕技术开发的管理，如将技术创新和开发的核心——技术中心——变成独立的法人实体，于公司委托其进行课题开发，然后按其成果支付开发费用，而在各地的兼并活动，主要是为了扩大规模，与竞争者维持成本上的相对地位。

　　3．以目标为中心，推进管理要素的创新和管理集成。企业一旦确定了管理创新的目标，就应以此为线索建立指标体系，通过管理手段渗透和量化到每一个成员，从而推动企业成员的创新活动。这种活动即包括企业成员对其本职工作的创新，更包括群体活动的创新，即通过创新主体的组织协调，发挥协同作用。大多数的业务工作都不是独立存在的，它们大多数在信息和资源上相互依赖。因此，确定了管理创新的目标之后，管理者应该把各个业务活动之间的相互关系搞清楚，把各种业务活动看成是一个有机整体，而不是孤立的、各不相关的活动，确保各个业务活动围绕目标开展改进活动。如邯钢确定“成本”目标之后，其内部的各项管理创新活动都围绕此中心运转。并且从成本这个目标出发，邯钢的财务、质量、物供、销售、计划、审计等方方面面的专业基础工作都得到了加强，取得了巨大的经济效益。

　　三、管理创新的最终目标是促进企业核心能力的可持续性发展

企业在市场上获得的优势是难以持久的，产品功能和特色很容易为竞争对手所模仿，但企业可以通过不断的改进和创新，发展和完善满足和创造顾客价值的能力，这其中最关键的是企业的核心能力。企业在长期生产经营活动中形成的核心能力是难以模仿的，因此能成为竞争优势的潜在的扎实基础。

　　1．利用管理创新，消除核心能力刚性。核心能力是企业在长期发展过程中形成的，一旦形成，具有相对的稳定性。当外界环境发生变化时，这种稳定性很容易表现为某种抗拒变化的情性，这种惰性就是核心能力刚性。例如三株公司，出色的营销策划和销售网络建设是其核心能力。但随着三株公司的营销网越来越大，原来的那种管理模式已经不再适合于新环境，因此三株发展越大，翻车的危险越大。由于缺乏对环境适应性的管理创新，三株在1998年底跌入低谷。消除核心能力刚性的有效办法之一便是管理创新。通过管理创新对耗损系统做出彻底的变革，或将新要素有效地整合到原系统中。这可以采取渐进式的增量改进，如传统的TQ、JIT等，也可以是激进式的变革，如BPR。我国的企业必须充分注意核心能力的刚性问题。

　　2．利用管理创新，促进企业核心能力的可持续性发展。企业面临的环境是动态的，企业现在拥有的核心能力可能并不适合于企业未来竞争的需要。未来环境可能要求企业核心能力达到更高层次，或要求全新的核心能力。企业如果不能预期未来的变化，并对变化做出相应的有效调整，则很有可能导致失败。因此企业必须不断响应外界变化，发展其核心能力。管理创新是实现此目标的一个重要途径。企业资源论认为，资源的开发过程产生的独特资源是企业持续竞争优势的潜在源泉，并使企业收益达到较高水平。资源不能事先设定，只能伴随着一种自发的、高度不能确定的积累过程产生出来。资源的开发过程本身就包含了大量的管理创新、技术创新、制度创新的活动。管理创新为技术创新、制度创新创造条件，并且管理创新的成果本身也可能成为核心能力的组成部分。海尔OEC管理模式便是核心能力持续发展的典型例子。海尔从德国厂方学习了管理科学的一些基本方法，逐渐建立起自己的品管体系；但后来发现除了现有的品管体系，要保证质量，必须强化对过程的控制，由此产生了“日日清”的思路，初步形成了OEC管理模式。从历史追溯的角度看OEC模式，我们认为，其形成是海尔面临内外环境的变化，不断开发企业资源，不断进行管理创新，从而使得其核心能力的重要组成部分——品质管理——不断升级的结果。